はじめに
今回は不機嫌ハラスメント（通称フキハラ）について語ってみましょう。
実は私にも「不機嫌を叱られた」経験があります。
小学校低学年のころに、朝が弱くてすごく眠たそうな顔をしていたと思います。そして、好きなパンが無かったりすると、超不機嫌な顔になっていたようで、学校から帰ると、母から『お父さんが言ってたよ、朝出かける時は家族全員が機嫌良くしないとダメだって』と叱られたことが何度かありました。
そうなんです、誰しもこういった経験はあるのではないでしょうか？ 自分が不機嫌な態度をしている、その事実は人に言われなかったら気づかない。それが人間のサガかもしれません。
同じようなことが職場でも起きていないでしょうか。でも職場では不機嫌な上司や同僚になかなか言えないことから、その蓄積が大きな問題になるのです。
「今、声をかけても大丈夫だろうか」「不機嫌そうだから、報告は後回しにしよう……」
職場でそんな気遣いをしながら仕事をしているようなことはありませんか？ 暴言や叱責のように明確な言葉による攻撃ではなく、ため息、舌打ち、無反応、不機嫌な態度といった「態度による無言の圧力」。
これこそが、近年職場環境を急速に悪化させている「フキハラ（不機嫌ハラスメント）」の正体です。
そして不機嫌を振りまく本人は「考え事をしていただけ」「自分の仕事に集中していただけ」と自覚がないケースがほとんどです。
しかし、その“不機嫌”という負のエネルギーは確実に周囲へと伝播し、その人の周りで真面目に働く社員の精神を削り、チームの連携を分断していきます。
「不機嫌は個人の感情だから仕方ない」で済まされる時代は終わりました。
本記事では、不機嫌な管理職が引き起こした現場の悲劇的な事例をもとに、フキハラが企業にもたらす実害と、組織として取り組むべきアプローチまでを分かりやすく紐解いていきます。
1. 「不機嫌」は感情の問題ではなくリスクである 〜フキハラの特性と法的整理〜
「フキハラ（不機嫌ハラスメント）」は、言葉で直接攻撃されない分、被害を受ける側は「何か機嫌を損ねるようなことをしてしまったのではないか」「機嫌が悪そうだから今は相談できないな」と、周りの人たちが過度な自己否定や過緊張状態に陥りやすい特徴を持っています。
法的観点から見た「フキハラ」の位置付け
「フキハラ」という言葉自体は労働関係法令上の直接的な定義語ではありません。しかし、パワハラの定義である以下の3要素と照らし合わせた場合、継続的な不機嫌な態度は十分に「パワハラ」に該当すると解釈されています。
①優越的な関係を背景とした言動（上司から部下へ、または専門知識を持つベテランから周囲へ）
②業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの（意図的な無視、返事の放置、過度な溜息や不機嫌な態度の撒き散らし）
③労働者の就業環境が害されること（周囲が強い精神的苦痛を感じ、業務に支障が出る）
実際、近年の裁判例や労災認定事例においても、「執拗な無視や不機嫌な態度、ため息を繰り返し、部下に過度な精神的負荷を与えたこと」が業務起因性として認められ、企業側に安全配慮義務違反（民法415条）や使用者責任（民法715条）に基づく損害賠償命令が下されるケースも出ています。
「怒鳴っていないからセーフ」「仕事をしっかりやっているから問題ない」という従来の免罪符は、現代の労務管理・コンプライアンスにおいて完全に通用しなくなっているのです。
2. 不機嫌な管理職が、気づかぬうちに職場を壊していく
では、フキハラがどのようにして組織を崩壊させていくのか、ある地方都市で清掃関連事業を営む企業で実際に起きた実例を見てみましょう。
ある地方都市で清掃関連の事業を営む会社のお話しです。
その会社には、経理部門を率いる40代前半の課長がいました。
この課長は、以前、東京の大手企業で働いていた経験がありましたが、実家の事情で地元に戻ることになり、この会社に入社されました。
都市部の企業で働いてきた経験もあり、自分の仕事の進め方には強い自信とこだわりを持っておられたようです。
しかし、入社後、長年その会社で働いてきたパートの女性社員や、清掃の現場を担当する社員たちと、なかなか良好なコミュニケーションを築くことができませんでした。
私が見ている限り、その原因の一つは、その課長が自分の仕事のやり方に周囲を合わせようとする姿勢にあったように思います。
それまで会社を支えてきた社員たちの経験や仕事の進め方を十分に理解しようとせず、自分の考え方や方法を優先してしまう。そのため、周囲との間に次第に軋轢が生まれていったのです。
そして、もう一つ大きな問題がありました。
それが、課長の「不機嫌な態度」でした。
この課長は、自分が難しい問題に直面したり、仕事が思うように進まなくなったりすると、長時間にわたって黙り込んでしまうことがあったようです。
周囲の社員が声をかけても、ほとんど反応しない。時には無視するような態度を取り、「ふーっ」と大きなため息を繰り返す。
そのような状態が、一時的ではなく、長時間続くことも珍しくなかったと聞いています。
本人にしてみれば、難しい問題について考え込んでいただけなのかもしれません。あるいは、自分の思いどおりに仕事が進まないことへの苛立ちを、無意識のうちに態度に表していたのかもしれません。
しかし、周囲の社員にとっては、たまったものではありません。
「今、声をかけても大丈夫だろうか」
「また機嫌が悪そうだ」
「何か聞いたら、嫌な顔をされるのではないか」
そんなことを常に気にしながら仕事をしなければならないのです。
私は、人の感情や態度というものは、言葉以上に周囲へ伝わることがあると感じています。
明るく前向きな人がいると、自然と周囲も元気になる。反対に、いつも不機嫌な表情を浮かべ、ため息をつき、話しかけても反応しない人がいると、職場全体に重苦しい空気が広がっていきます。いわば、悪いエネルギーが職場に撒き散らされているような状態です。
しかも、それが毎日のように繰り返されると、周囲の社員は知らず知らずのうちに疲弊していきます。
不機嫌ハラスメントの本当の怖さは、一度の暴言ではなく、周囲の人たちを毎日少しずつ疲弊させていくことにあるのではないでしょうか。
そして、この会社では、深刻な事態が起こりました。
課長が入社した当時、経理部門で働いていた5名の社員が、結果として全員退職してしまったのです。
もちろん、社員の退職にはさまざまな事情があるでしょう。すべての原因が課長一人にあったと断定することはできません。しかし、5名全員が辞めてしまったという事実は、決して軽く受け止められるものではありません。
ところが、課長本人は、自分自身の態度やコミュニケーションに問題があったとは、なかなか考えられなかったようです。
「Aさんは、こういうところが悪かった」
「Bさんには、こんな問題があった」
「そして、Cさん、いつも会社の気に入らないところ言ってたなあ．．．」
このように、退職した社員や会社側の問題を挙げるばかりで、自分自身の言動を振り返ろうとはしなかったのです。
いわゆる「他責」の状態です。
自分は正しいことをしている。自分は仕事をきちんと進めようとしている。それなのに周囲が理解してくれない。そんな思いが強かったのかもしれません。
しかし、管理職に求められるのは、自分一人が正しい仕事をすることだけではありません。
周囲の人たちが力を発揮できる環境をつくり、チームとして成果を上げることも、管理職の大切な役割。それは会社にいる皆が解っていることですが、当の本人は気づいていません。
不機嫌な態度を繰り返す人の中には、自分が周囲にどれほど大きな影響を与えているのか、まったく自覚していない人もいます。
だからこそ、経営者や上司が、その事実を本人に伝え、気づきを促すことが必要なのです。
不機嫌は、誰にでもある感情です。仕事がうまく進まない日もあれば、難しい問題に頭を抱える日もあります。不機嫌になること自体を、すべて否定する必要はありません。
しかし、その感情を態度に表し、周囲の人たちに長時間にわたって緊張や不安を与え続けることは、別の問題です。ましてや、部下を持つ管理職であれば、その影響は決して小さくありません。
不機嫌は個人の感情であっても、それを周囲にぶつけ続ければ、組織全体の問題になる。
この事例は、そのことを私たちに教えてくれているように思います。
３. 企業が取り組むべき「フキハラ対策」〜事前・事後の対処とは？〜
今や、フキハラは「個人の性格問題」として放置せず「組織の管理課題」として事前・事後の両面からシステムとして対策を構築することが必要です。
まず事前対策については、３月のブログ記事「今 話題の「フキハラ」～不機嫌なだけで訴えられる時代が来た～その根本対策は？」において、「朝礼の活用」「行動指針・バリューの策定と浸透」「定期的な1on1対話」「外部研修・ハラスメント予防研修の導入」などの具体策とともに、『人間力の育成』が非常に重要であることをお伝えいたしましたが、それ以外にも、場合によっては、
① 「ハラスメント指針」「職場の礼節ルール」の明文化とその浸透活動
② 管理職向け「アンガーマネジメント」および「EQ（感情的知性）研修」の推進
③ 360度評価（多面評価）と職場環境アンケートの導入
なども必要になってきます。
一方で、フキハラが発生・発覚した際の事後対応はどのようにすれば良いのでしょうか？
もし社内でフキハラが疑われる事態が発生した場合は、速やかかつ厳正に、以下のステップで対応を進めます。
Step 1：事実関係の客観的確認（周囲へのヒアリングとログの整理）
被害者や周囲の社員からヒアリングを行い、単なる「一時的に虫の居所が悪かった」のか、「継続的・日常的に不機嫌な態度で周囲を威圧している」のかを客観的に切り分けます。 ヒアリングの際は、日時、具体的な行動（無視された、溜息をつかれた、業務質問に不機嫌に無答答だった等）、頻度、周囲の反応などを「5W1H」の形で記録・整理します。
Step 2：行為者本人への「事実の客観的フィードバック」と認識の補正
フキハラの加害者は「自分は悪くない」「ただ集中していただけ」と無自覚であることが多いため、ヒアリングした客観的事実をそのまま示し、本人の認識と周囲の受け止め方の「ギャップ」を突きつけます。
そしてそこでは、「もっと機嫌よく仕事をしてください」といった抽象的な注意ではなく、「あなたが○月○日や○日、業務質問に対して返事をせず、溜息をついて黙り込んだことで、部下のBさんは質問ができず報告が遅れ、精神的苦痛を感じています。この態度は組織運営上、見過ごせません」といったように、「その態度がどのような客観的実害（業務遅延や周囲の疲弊）を引き起こしているか」までを具体的に指摘し、本人に自覚を促すことが必要です。
Step 3：指示系統の再構築・配置転換および継続的な伴走支援
事態が深刻な場合は、まずは当事者間の接触を減らすために、指示系統の間に別の管理職を挟む、または業務連絡を記録の残るチャットツール中心に切り替えるなどの即時措置をとります。
さらに改善が見込めない場合や被害者の精神的負担が限界に達している場合は、迅速に配置転換を行うことが必要になります。 同時に、行為者に対しては、産業医のカウンセリングや外部の個別指導プログラムを受講させるなど、感情コントロールや対話スキルの改善に向けた継続的な伴走支援を行うことが必要になります。
４．まとめ：『不機嫌』を放置しない組織文化が、最大の危機管理になる
不機嫌な態度は、個人の気質や気分の問題と思われがちです。しかし、それが組織の中で放置され、周囲に緊張や不安を与え続けるならば、それは明確な「組織の病」であり、見過ごすことのできないハラスメントです。
事例で挙げた経理課長のように、どれほど高い実務能力や専門知識を持っていたとしても、不機嫌によって周囲のパフォーマンスを削ぎ落とし、仲間を追い出してしまう人物は、組織にとって大きなリスク要因になり得ます。
「不機嫌を表に出さないことは、社会人・プロフェッショナルとしての最低限のマナーである」
経営者や人事担当者の方は、この認識を組織全体で共有し、制度と教育の両面から「不機嫌を許容しない、風通しの良い職場文化」を育んでいく必要があります。不機嫌に頼らない健康なコミュニケーション文化をつくることこそが、あらゆるハラスメントを防ぎ、優秀な人材を守る強力の危機管理戦略となるのです。
弊社では、フキハラをはじめとする各ハラスメントの職場内予防研修から、実例に基づいた個別改善指導、社内相談窓口の運用サポートまで、貴社の課題に合わせた最適なソリューションを提供しています。職場の人間関係や組織文化についてお悩みがありましたら、どうぞお気軽にご相談ください。
